Por: Anny Margarita Herrera Villa*
Es evidente que en todas las partes del planeta, las denominadas empresas familiares comparten un rasgo esencial: su identidad. Se encuentran ellas entrelazada con la historia, los valores y las relaciones de una familia. Pero más allá de esa conexión emocional, cada empresa familiar es única. Su dinámica interna, su estructura y su forma de tomar decisiones dependen profundamente del contexto cultural, económico y relacional en el que se desenvuelve. Por ello, comprender lo que sucede en su entorno y los elementos que la componen resulta clave para garantizar su subsistencia y avanzar hacia la profesionalización de ellas.
Claro es también que la profesionalización de una empresa familiar no sigue una norma universal. Cada familia, con su propio legado, cultura y nivel de madurez, debe definir la estrategia que mejor se adapte a su realidad. Profesionalizar no significa perder el alma familiar del negocio, sino encontrar el equilibrio entre la emoción que une a la familia y la razón que exige el mercado, además que implica desarrollar estructuras de gobierno claras, separar los papeles afectivos de los empresariales y establecer reglas que permitan que la gestión se base en criterios objetivos y no en vínculos afectivos., lo que desdibuja el objetivo que se persigue.
Es de tener en cuenta en esta correlación, que no es lo mismo una empresa familiar (dominada por el control y las decisiones familiares, con frecuencia concentradas en el fundador o un grupo reducido de familiares), que una familia empresaria (que ha logrado trascender la etapa inicial, convirtiéndose en una organización donde la familia ha aprendido a gobernar sin intervenir en lo operativo, con órganos de decisión y sucesión definidos). Mientras la empresa familiar se centra en el negocio, la familia empresaria se centra en el legado.
En nuestro país las empresas familiares constituyen una parte fundamental del tejido productivo, representan una mayoría significativa del total de empresas formales y son responsables de buena parte del empleo privado. Desde pequeños emprendimientos hasta grupos consolidados, muchas organizaciones que impulsan el desarrollo nacional tienen raíces familiares. Son motores de crecimiento, innovación y cohesión social. Sin embargo, ese mismo carácter que las hace resilientes puede volverse su principal debilidad si no logran ordenarse internamente.
Mundialmente las cifras estadísticas muchos nos informan; escasamente un 30% de las empresas familiares sobrevive a la segunda generación y solo un 10% llega a la tercera. En nuestro contexto, estos desafíos se amplifican por factores estructurales como la informalidad, la alta concentración de decisiones en el fundador y la falta de planificación de la sucesión. A ello se suman conflictos familiares, ausencia de sucesores preparados, resistencia a profesionalizar la gestión y visiones distintas sobre el mañana. Cuando familia y empresa no logran unificar intereses, la continuidad se pone en riesgo.
De otra parte, es de referir que el relevo generacional suele ser el momento más crítico. El fundador, movido por el afecto y la costumbre del control, puede tener dificultades para delegar. Los herederos, a su vez, enfrentan el desafío de liderar bajo la sombra del antecesor y de validar su capacidad frente a los demás. Si no existe una visión compartida ni estructuras que ordenen la toma de decisiones, el resultado puede ser la fragmentación del patrimonio y la pérdida del propósito común, lo que igualmente pone en peligro la continuidad.
Sin embargo, cuando la familia asume con madurez la necesidad de profesionalizar su relación con la empresa, se abre la posibilidad de trascender. Implementar consejos familiares, protocolos, planes de sucesión y códigos de conducta no solo ordena las emociones, sino que protege el patrimonio común y refuerza la sostenibilidad del negocio. Ese equilibrio entre familia / propiedad / gestión, es clave para convertir una empresa familiar en una familia empresaria.
Proceso cultural y estratégico es la profesionalización, no un destino, Requiere humildad para reconocer que los lazos familiares, aunque valiosos, no bastan para sostener un negocio en el largo plazo. El verdadero legado no se hereda: se construye día tras día. No perdamos de vista que entre nosotros las empresas familiares son columna vertebral de la economía, razón de peso por lo que su fortalecimiento debe ser una política de Estado, a efecto de asegurar la estabilidad y el crecimiento del país.
*Ingeniera Industrial. Especializada en Proyectos de Desarrollo
